但是，招聘系統不健全往往使企業在人才戰中處于被動境地。沒有完善的內部招聘體制，會讓員工看不到在企業的發展前途而影響士氣；對外招聘中，任職要求不合理會使企業無法招到合適的人才而存在人才高消費和人才浪費。
甄選過程缺乏科學的甄別工具使企業無法有效選擇人才。錯誤錄用人員與錯誤拒絕有用之才，都會給企業帶來巨大損失。提高招跨效率，吸引優秀人才，必須要掌握高效的招聘技巧和科學的甄選手段，建立培訓體系、績效管理和薪酬體系，熟悉勞動政策和如何處置勞動爭議。
選才給企業帶來競爭優勢招聘是人力資源管理的第一環節，是與世界性管理難題。選擇人才能給企業帶來競爭優勢。美國通用電器公司s*席執行官杰克·韋爾奇就曾表示，我的全部工作就是選擇人。但是，選人同時具有無窮無盡的風險，一旦選擇不當，企業將需對新員工花費更多的培訓費用和時間；或新聘員工潛力小，可培養性差；或使用價值小，人力成本高于人力價格。因此招聘風險也堪稱企業面臨的z*大風險。
能從應聘者的一些表面條件，如學歷、經歷和資歷等東西來判斷，而像潛力、價值觀等軟性的東西往往很難通過一兩次的面試測試出來。人力資源部在招聘中的職責要選擇什么樣的人？對于不同的企業而言，人才的標準是不同的。
即使是同一企業，在發展的不同階段，對于人才概念的理解也是不同的。在企業招聘過程中，面試是至關重要的一個環節。面試結果是否準確，很大程度上取決于主試人員的素質與能力。一般來說，主試人員由直線部門，即具體用人部門和人力資源部門組成。
某民營企業的董事長不止一次地抱怨，說招聘過來的新員工往往試用期沒過，就紛紛辭職了，而空降過來的高層管理人員，往往合同期未過，有的人就開始“腳底抹油——開溜”，自己投入的大量培養費用白白地打了水漂。而另外一個情形是，一些到中小企業任職的營銷經理人也說由于一些中小企業用人機制的不規范，或待遇不公，厚此薄彼，或用人唯親，無用武之地等，自己不得不另尋出路，z*終造成雙虧的結局。
案例中中小企業以及職業經理人都面臨著選擇的錯位。一方面是企業找不到合適的人，或者是招到了留不??；另外一方面，則是職業經理人無“高枝”“可棲”，無施展平臺。這對雙方來講，不能不說是一種遺憾。那么如何才能做到全面衡量和擇優選拔則是大家關注的焦點，對于這個問題，許多大企業、大財團都在致力于探討一個富有成效的辦法。應該如何甄選和任用人才呢？總結以下經驗：
一、用人，心態是第一位的。
作為中小企業的老板，用人必須要打破一個誤區，即不要過于短視，而要有長遠的戰略眼光。“十年樹木，百年樹人”，因此，不要指望人員招進來，馬上就能夠按照企業的要求去工作，就能很快產生效益。畢竟，不論是哪類人才，到了企業之后，都要經過企業的“雕琢”和“洗禮”，讓他變為企業的有用人才，這樣才能更好地人盡其用。中小企業之所以招的人留不住，往往跟企業沒有對人才這棵“木材”進行“修剪”有很大的關系。
二、中小企業，要選擇適合自己的人才。
中小企業在選人、用人時，很多都存在“貪大求全”、追求虛榮的誤區，總是把學歷、經歷、年齡、性別甚至容貌等列為s*選或者必選。這其實是一種怪圈。很多中小企業，往往不顧企業自身實際，到人才市場招聘，動輒就是“國家重點院校畢業，本科或者研究生學歷，工作X年以上……”，等到企業把符合條件的所謂“人才”招聘到企業之后，才發現，高學歷的，不見得有高水平，長的好的，不一定能力強。而自己為了招聘這些人才而卻付出了很高的代價，于是，很多人才就成為了企業的“花瓶”，并且，由于種種因素，這些“花瓶”會慢慢減少，以至企業很受傷——花了錢，而卻沒有起到應有的作用。
三、創導一種公開、公平、公正的用人環境。
很多中小企業只所以留不住人，跟缺乏舒心而讓人愉快的良好用人環境有很大的關系。一些中小企業也知道人才對于企業的重要作用，但卻由于忽略細節，導致新員工心理失衡，z*后不得不走到“分手”的地步，人才都已經走了，而很多老板往往還丈二和尚摸不著頭腦，“我出的薪水在行業里不低啊，為什么他走了呢？”，殊不知，不公平的待遇是導致經理人與企業“離婚”的根本原因。
四、搭建“人盡其才”的用人平臺。
中小企業相比于大企業，平臺和機會的吸引力稍顯劣勢，因此，要想更好地留人，讓他們更好地發揮聰明才智，給其搭建施展空間的平臺至關重要。其實，對于中小企業來講，老板更多地要扮演一個“導演”的作用，你把各種舞臺道具、場地、角色分配等籌備好，至于如何唱戲和表演，那是職業經理人的事情。
總之，中小企業的選人、用人，與規模實力強大的企業集團有很大的不同，作為中小企業，一定要結合自己的企業實際，用戰略眼光去看待人才，去使用人才，力所能及地提供人才需要的良好工作環境，構建公平、公正的用人機制，用自己獨有的企業資源留住人才，只有擁有了人才，中小企業才能走的更遠，做的更強，更大，才能在“大魚吃小魚，快魚吃慢魚”競爭狀態下，立于不敗之地。
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