【中國制冷網】梳理三大白電企業海爾、美的、格力近年來的轉型路徑可以清楚看到，他們不只是簡單的"去家電化"，而是基于家電資源和平臺，探索如何更好地與時代發展保持同步伐，不斷探索新的驅動體系和商業模式。

　　家電業早已成為眾所周知的競爭z*激烈、利潤z*微薄的紅海，尤其是在互聯網企業的持續沖擊之下，以海爾、美的、格力為s*的白電巨頭開始轉型之路。白電巨頭在轉型路上的相同之處是去家電化變革，不同的是走出了不一樣的路徑。

　　早在幾年之前，海爾就提出由家電制造企業向互聯網平臺型企業轉型的戰略；2017年年初，美的集團宣布公司正式完成從傳統家電企業向科技巨頭的轉型；格力在強勢掌門人董明珠的帶領下也從單純的造空調向造冰箱、小家電甚至造手機、造機器人等領域轉型。家電巨頭為何紛紛在今年加快轉型步伐？其轉型之路又能否解決根本生存問題呢？

　　近年來不少年輕人都相信"星座學"。對于很多中國企業來說，則是基因決定前景。比如冰箱起家的海爾，雖然外界感受z*深的是組織變革和管理創新，但真誠到永遠則是其企業和品牌的DNA；空調起家的格力，雖然近年來其一直強調掌握核心技術，但質量和品質才是這家企業z*大的發展基因；電風扇起家的美的，雖然外界一直認為其是營銷驅動，但效率和成本才是這家企業z*大的基因。

　　海爾做平臺：不求所有，但求所用

　　海爾算是中國傳統制造企業中轉型z*早的代表，選擇的道路是互聯網平臺化，其本質是從做產品變為做平臺。近日，海爾宣稱要從"傳統制造家電產品的企業"轉型為"面向全社會孵化創客的平臺"，致力于成為互聯網企業。其實，全員創業只是手段，根本上還是從靠賣硬件產品變為向提供服務收費，從企業給員工付薪變成用戶為服務付薪，而這些轉變都是在海爾搭建的平臺上完成。

　　在轉型過程中，從前幾年海爾提出的"世界就是我的研發部"、平臺化和互聯網化轉型之際，就已經點出海爾的轉型方向就是提供平臺，整合一切可用的資源，而不是靠資本并購完全擁有這些資源，從而為用戶提供z*佳的智慧家居解決方案。例如，海爾推出U+智能平臺的戰略架構，包括美食、洗護在內的七大生態圈，實現從硬件銷售向"網器應用服務平臺"模式轉型，僅美食生態圈就整合蘇寧易購、豆果美食、愛奇藝、蜻蜓FM等跨界資源。

　　隨著互聯網向物聯網的快速迭代，隱藏海爾平臺化轉型背后的商業路徑也日漸清晰，那就是s*先基于家電等硬件產品，作為智慧家庭生活中的一個個入口；同時基于家電硬件平臺上的內容輸出、服務提供和體驗獲取，則成為企業持續吸引用戶、黏住用戶的紐帶，z*終帶來的則是改變過去的"一錘子買賣"為"持續性交易"，真正完成從賣硬件向賣服務的轉型落地。

　　美的轉科技：q*收購、為我所有

　　今年3月，美的s*次表示不再滿足于外界所認知的家電公司，而是成為"一家q*領先的消費電器、暖通空調、機器人以及工業自動化系統的科技集團"。雖然只是短短一句話，卻暗含美的其實是典型的制造硬件派，無論是家電產業還是進軍機器人產業，制造的主業和本位沒有變化。

　　當下美的集團轉型的本質是智能制造，借助智能工具，賦予中國制造新的能力和要素。這就意味著美的接下來無論是賣智能家電，還是智能機器人，z*終都是要靠賣硬件盈利為主，而技術創新和智能轉型只是其提升硬件議價能力和盈利能力的手段和工具。

　　想要實現通過提升制造效率要效益，美的也需要整合資源。但與海爾的"實用"主義不同的是，美的還在乎是否擁有。z*引起矚目的是，美的在2016年上半年的三連購：購買日本東芝家電、德國機器人企業庫卡和意大利商用空調企業Clivet；今年2月，又控股以色列機器人上游企業高創。其實過去20多年以來，美的都是一家通過資本并購快速崛起和壯大的企業。

　　格力做智造：自成一派、小步快跑

　　在所有家電掌門人中，董明珠是z*強勢且z*高調的一個。不論是曾經發出的"堅決走專業化路線"豪言多么響亮，在面對空調市場遭遇天花板時，格力還是不得不加快多元化轉型之路。但是在轉型路徑上，經歷造車失意后，格力還是回歸制造產業的做深、做廣、做透。

　　當前除了空調等面向消費市場的家電業務之外，格力正在快速加大在工業制品、模具、自動化設備、機器人等產業的投資布局，積極面向商用市場展開新的業務拓展。z*引人注意的是，歷時7個月對珠海銀隆的收購，雖然前期的很多收購計劃都泡湯，但今年3月格力電器還是與珠海銀隆簽訂200億元的《合作協議》，雙方利用各自產業優勢，在智能裝備、模具、鑄造、汽車空調、電機電控、新能源汽車、儲能等領域進行合作。

　　從收購銀隆不成到與銀隆深度合作，背后進一步曝光格力電器的轉型路徑，即不管董明珠怎么說，關鍵還要看格力怎么干。其核心還在于要立足制造、借助智能、布局硬件產品、軟件服務等系統解決方案能力。或許，造車只是格力轉型過程中的一枚"煙霧彈"。

　　格力電器宣稱要"從單純的家電制造向新能源行業及裝備制造企業拓寬"。其實，格力與美的轉型路徑非常相似，就是繼續強化制造體系和制造能力縱向延伸和橫向擴張。只不過，在實施路徑和實施手段上，格力強化的是自主單干，而美的強調的是整合q*資源一起干。

　　整體來看，作為白電行業的三家代表性企業，表面上看都是努力去家電化、拓寬家電產業的邊界和空間，而且轉型的路徑百花齊放，各有特點。實質上則是基于家電制造和創新能力，進一步夯實制造能力和制造優勢，并依靠制造輸出的服務能力和服務體系，實現盈利方式的多樣化。

　　海爾與美的差異主要是，海爾關注的是搭建資源平臺的聚合力，所以在產業鏈上的全產業收購很少，主要關鍵z*核心的消費品牌；而美的強調的是不僅能用，還要擁有，因此是按照產業鏈上下游的環節進行布局，收購品牌、技術和上游企業等。而格力雖然與美的轉型路徑相似，但是格力更喜歡單打獨斗。出現這種的差異主要與其掌門人的性格和處事方式有著密切的關系。